Liikumist visiooni ehk soovitava seisundini võib võrrelda jõe ületamisega. Mida süsteemsemalt oma teekonda soovitud seisundi saavutamiseni vaadelda, seda optimaalsemalt saab jagada ressursse, korraldada mõõtmist, hoida fookust ja samas anda tuge organisatsiooni liikmete motivatsioonile.
Teisele kaldale jõudmiseks mõtlematult jõkke hüpata oleks liiga riskantne. Enamasti organisatsioonid nii ka ei tee, kuna „jõe“ sügavus ega voolu tugevus (ressursikulu ja väliskeskkonna mõjud) pole teada.
Sama ei saa kahjuks alati öelda aga meeskondade ja sooloettevõtjate kohta, kellele aja- või turusurve olukorras tundub mõttetöö sageli ajaraisk ning tegudele asutakse liiga kiiresti.
Suurt visiooni omakorda täpsemate seisunditena lahti kirjeldades ja neid detailsemalt vaadeldes suudame saavutada vähima inimeste, aja ja ressursikuluga suurima tulu. Visioon võib seejuures olla üldisem nägemus või konkreetse probleemi lahendus või perioodi tulemuse ootus. Küsi, kuidas visioone tükeldada ja strateegia elemente seostada!
Seostamine
Nägemus sellest, kuidas visioonini jõuda on strateegia. Strateegia määrab, kas eesmärgini jõudmist takistavat „jõge“ ületatakse nt ujumisrõnga, paadi või silla abil – olenevalt, kui palju on kasutada inimesi, aega ja raha ja mida on väärt teisel kaldal ootav hüve.
Mina näen strateegiat „kivikestena üle jõe“, mis peavad moodustama võimalikult otsese tee, milledele astuda on turvaline ja millede vahemaa on mõistliku sammu pikkune.
See tähendab, et organisatsiooni strateegia igalt (teenust või toodet loovalt) elemendilt nagu juhid, üksused, töötajad, töövahendid, reeglistik, protsessid peab üheselt mõistetavalt saama tõmmata joone järgmisele nii, et jõutakse eesmärgi ja kliendile pakutava väärtuseni (soovitud seisundini).
Ja pole ka vahet, kas sellist seostamist teha kogu organisatsiooni visiooni või ühe konkreetse valdkonna/üksuse konkreetse nt taktikalise eesmärgi osas.
Kui seostamise käigus tuvastatakse elemendid, millel selget seost teistega ei ole, siis tuleb küsida, kas seda elementi on vaja? Kui seoste ahelas jääb mingi element üldse puudu, siis kas see tuleb lisada/soetada/üles leida?
Seostatud tükeldamist saab rakendada ka strateegilises analüüsis, kus kirjeldame juhi probleemi ehk juhtimisküsimust vahendite, viiside, rakendamise ja väliste mõjurite kaudu. Vaata illustratiivse hüpoteesi mudeli loomise kohta siit.
Seiramine
Kui strateegia selliselt tükeldada, siis on selgem ka, mida, miks ja kuidas mõõta? Eks ikka seda:
kas teekond on teoreetiliselt läbitav (kas kivike on olemas ja peale astutav?);
kas liigume valitud teed mööda (oleme kivikese peal või maandusime vette?);
kas oleme kohale jõudnud (soovitud kohas teisel kaldal?)?
Mõõdikute peamine mõte on hoiatada ja sellega aidata meil vältida olukordi, mille tõttu me soovitud seisundit ei saavuta. Terve seoste ahela alusel saame määratleda kursimõõdikud, mis ütlevad meile, kas liigume õiges suunas ja õigel viisil? Protsesside kaudu saame määrata tegevusmõõdikud, kas liigume või seisame paigal? Eesmärgi ja pakutava väärtuse hindamisel tulemusmõõdikute abil näeme, kas meie soovitud seisund on siis saavutatud?
Motivatsioon
Selged seosed näitavad igale töötajale, kuidas tema igapäevased, vahel rutiinsed ja rõõmutud tegevused loovad samas kellelegi mingit olulist väärtust. Väidetavalt me vajame tunnet, et oleme olulised ja osa millestki suuremast. Sest ka selliseid tööga teistele pakutavaid väärtusi saab pidada "mammutiteks", nagu neid nimetab tööõnne uurija Tiina Saar-Veelmaa.