• Rita Treimuth

Paika timmitud ärikorraldus toidab tulemust ja üldist juhtimiskvaliteeti

Updated: Jan 22

Kuna ressursid on alati piiratud ja inimesi tuleb väärtustada sellistena, nagu nad on, siis mitmete probleemide korral on juhil lihtsaim alustada ärikorralduse üle vaatamisest.

Igas ettevõttes või asutuses on surve, miks midagi teha, sisendid, millest tulemust luua, vahendid, mille abil seda teha, kokkulepped, kuidas teha ja vastutajad, kes-mida teevad. Vastujateks on kõik inimesed organisatsioonis, kellest mõned on ühtlasi ka juhid.

Ohumärgid

Ärikorraldusega seonduvate probleemide levinud tunnusteks on näiteks:

  • töötajate ja juhtide pidev ülekoormatus,

  • katmata ja dubleeritud tegevused,

  • halvenevad tulemused,

  • eesmärkide ebaselgus,

  • pidevad lahkarvamused ja konfliktid ning

  • rahulolematus piisava ülevaate puudumise üle toimuvast

  • ja eriti aga võtmetöötajate lahkumine.

Ärikorralduse all mõtleme siinkohal ressursside, vastutuste ja rollide jaotust ehk juhtimise ja tegevuste korraldust. vt ärikorralduse maatriksi näidet siin


Milleks ja Kuidas?

Paika timmitud ärikorraldus toidab üldist juhtimiskvaliteeti, toetab tulemust ning hoiab kokku asjatuid kulusid. Igasuguse ärikorraldusliku probleemi edukas lahendamine nõuab juhilt samas aega ja keskendumist. Sageli tähendab ka see tuntavaid kulusid, sest olukorra parandamiseks peab juht sama olulise operatiivse juhtimise kõrvale jätma ning laskma millelgi "hapuks minna" selleks, et tulevikus sarnaseid olukorda ära hoida. Sellise, mitteproduktiivse kulu asemel võib investeerida tootlikumalt ning kutsuda appi teenusepakkuja või ajutine tööjõud. Loe lugu sellisest võimalusest hõivatud juhile.


Surve

Kui igal tasandil on selge ülevaade, kellelt mida oodatakse, on tagatud eeldus liikumiseks koos ja soovitud suunas. Ehk et paigas on tulemuse, tegevuse ja kvaliteedi eesmärgid ning olemas vastavad mõõdikud. Sest eesmärgist üksi jääb väheks, kui me ei tea, kuidas eesmärgi saavutamist mõõta. Kui mõõta mitte kuidagi ei saa, siis tuleb eesmärk taandada lihtsamaks, kuni see on mõõdetav. Kui näiteks soovime olla edukad, siis seda on võimatu mõõta, kuni me ei otsusta, mis on meie jaoks edu kriteerium, meie eesmärgi tunnus? On see raha, sõprade hulk? Või sõprussuhetest saadav sotsiaalne kapital?

Tulemused

See tähendab, et organisatsioonis hoomatakse ühiselt, mis on selle olemasolu õigustus - põhieesmärk ja mõnel juhul ka täpsemalt, millised erinevad saavutatud tulemused põhieesmärgi täimisele viitavad. Tulemus on oma olemuselt aga tagantjärele tarkus ning selleks, et varakult prognoosida, kas tulemused on üldse saavutatavad, tuleb otsa vaadata tegevustele, mida tulemuste saavutamiseks teha tuleb.

Tegevused

Me peame üle vaatama tegevuste ja tulemuste seosed ja taaskord - tuvastama mõõdikud, mis viitavad nende tegevuste teostamisele. See on tulevikku vaatav ja võimaldab prognoosida. Nii nagu me autot juhtides jälgime oma liigutusi, viitasid ehk oma asukohta sihtkoha suhtes ning auto näidikud, et jooksvalt veenduda, et liigume ikka soovitud suunas ja et meil jätkub kütust kohale jõudmiseks.


Sisendid ja vahendid

Neid kaht on ärikorralduse mõistes vahel keerukas eristada, sageli pole ka vaja ning jaotus sõltub konkreetsest olukorrast ja organisatsioonist. Sisenditeks ärikorralduse kujundamisel loeme näiteks toote toormaterjale ja teenuse puhul suutlikkust teenust osutada - nt vajalikud kulutarvikud (millest luuakse väljund ja mis ei ole uuesti kasutatav).

Vahenditeks on näiteks tehnoloogia, ruumid, tarkvara ja ka inimeste kompetents (mille abil luuakse väljund ja mis on korduvkasutatav).


Vastutajad

Me oleme küll digiajastus, kuid kuniks me ei ole füüsilises maailmas toimetamist täielikult robotitele, tarkvaradele ja meie keha asendavatele avataridele üle andnud, jääb inimene organisatsiooni eesmärgi saavutamise oluliseks osaks.

Kui vastutajad jooksevad amokki, sest nad ei tea oma rolle, rolli piire ja sisu, siis jääb midagi ikka tegelemata, midagi tehakse ülearu palju ja midagi topelt ning juht ei ole rahul oma töötajate ja nende tulemusega. Töötajad on samuti väsinud, ei ole rahul oma juhi ja organisatsiooniga ning ei julge võtta initsiatiivi ega avaldada arvamust. Organisatsiooni maine partnerite silmis langeb, sest antud lubadusi ei suudeta täita.

Kokkulepped

Kuigi teame juba, kuhu suunduda ja mida sellel teekonnal jälgida ning meil on olemas ka see millest ja mille abil tulemust luua, ei ole edu veel tagatud. Vaid selged kokkulepped hoiavad ära eri suundade poole tirimise ja sellega seonduvad konfliktid.

Eesmärkide ja tulemuste kokkulepe väljendub näiteks strateegias, eelarves ja kvaliteedijuhtimises, sisendite ja vahendite kasutamise kokkulepe aga protsessides, töövoogudes ja juhendites. Vastutajaid puudutavad kokkulepped väljenduvad väärtuste, töölepingute, ametijuhendite ja ettevõtte struktuurina.

Olenevalt organisatsiooni suurusest, on ilma ajakohaste ja toimivate kokkulepeteta kaosesse jõudmine üsna kindel.


Organisatsiooni põhiseaduse kehtestamine

See tähendab, et olulisim ja fundamentaalne kokkulepe organisatsioonis peab olema, et me kõik järgime oma kokkuleppeid ja hoiame neid ajakohasena - ALATI! See oleks nagu organisatsiooni väärtustele tuginev põhiseadus.


Küsi, kuidas sellist ärikorraldust luua?

Või loe rohkem Portfolio lehelt.

0 views